Um olhar sobre os Planos Diretores Municipais: desafios aos gestores e à sociedade na institucionalização destas políticas públicas | Shirley Dantas

Uma questão que sempre desafia o gestor público é a institucionalização das políticas públicas por ele pensadas e implementadas, ou seja, como ele pode garantir a continuidade e permanência de programas e projetos que apresentam ou apresentarão resultados, extrapolando o período de um ou mais mandatos.

E quando falamos de planos municipais? Como assegurar a efetivação posterior de metas acordadas e prazos assumidos em um mandato?

Neste sentido, uma matéria digna de investigação diz respeito aos planos diretores municipais, que se dedicam a questões abrangentes de desenvolvimento municipal e ordenamento territorial. Muitos deles foram elaborados entre os anos 2000 e 2010 , em função da promulgação da Lei Federal n. 10.257/2001, conhecida como Estatuto da Cidade, que estabelece que os municípios com mais de 20 mil habitantes devem contar com seus planos diretores municipais, sob o risco de não receberem mais recursos federais para investimentos urbanos.

Na época, os municípios, na tentativa de obedecer aos prazos e as prerrogativas, contrataram consultorias para a elaboração dos Planos que previam a obrigatoriedade da participação popular. O Ministério das Cidades, criado em 2003, subsidiou e fiscalizou muitas destas contratações, pois os municípios não possuíam equipes próprias capacitadas, e também não contavam com dotação orçamentária para este fim.

Entende-se que esta onda foi bastante positiva em vários sentidos. A semente do planejamento surgia nas gestões municipais pela primeira vez na maioria destas cidades. Os prefeitos (as), à época, foram obrigados a entender que era preciso diagnosticar as realidades de suas cidades em todas as áreas para se estabelecer diretrizes de desenvolvimento.

Quase nenhuma cidade havia, até então, desenvolvido nenhum tipo de investigação ou análise de seus problemas e potencialidades. Foi possível perceber nesse momento algum tipo de resistência porque diagnosticar era sinônimo de descobrir fraquezas, expor as vulnerabilidades de suas gestões. Muitos diziam que a “oposição” utilizaria aquelas informações de forma inadequada. Era como se procurassem culpados sobre os problemas identificados, contudo o objetivo era.mapear as dificuldades para encontrar soluções e isso era complicado de se absorver.

Outro aspecto positivo foi a inserção da cultura da participação popular. O Ministério das Cidades subsidiava a elaboração de Planos Diretores “Participativos”, era a nomenclatura que se utilizava. Desenvolveu-se vários materiais para serem utilizados na sensibilização das pessoas. Foi produzido um vídeo que trazia uma animação demonstrando a importância da participação das pessoas na construção destes planos diretores e do futuro das suas cidades. Era veiculado em todos os encontros iniciais com as populações. Havia também disponibilização de cartilha, banners, modelos de convites para as Oficinas Participativas. Houve um investimento maciço na ideia de difundir a importância do envolvimento dos diversos atores que podiam contribuir para a construção coletiva de uma cidade melhor.

Também neste aspecto havia algum tipo de relutância. Não era habitual que prefeitos (as) consultassem a população para qualquer questão que envolvesse suas gestões. Era uma quebra de paradigma para as consultorias que abraçaram a causa e para o governo federal que não tinha nenhuma expertise para fazer garantir o cumprimento da lei no que tangia à obrigação desta participação.

O fato é que onde foi possível superar estas barreiras, os processos de elaboração destes planos diretores foram experiências enriquecedoras e grandiosas para todos os envolvidos. Entretanto, como mencionado no início, o desafio maior é a permanência, a continuidade das ações e aimplementação das propostas.
Uma das premissas de garantia da institucionalização de políticas públicas é o envolvimento de atores, e da população em geral, tirando das mãos únicas dos gestores públicos a responsabilidade pela perpetuação do que é bom ou não.

E o que aconteceram com estes planos? Hoje, em capitais brasileiras, é possível verificar uma movimentação contínua de cobrança, de revisão de planos, de observação crítica e constante do que ocorre em suas cidades. Mas e nas pequenas cidades, em que se percebeu certa mobilização, uma efervescência voltada para a vontade e prazer de participar e contribuir? O que os gestores, que vieram depois destes processos, fizeram? Podemos arriscar, diante de fatos, que a maioria foi engavetada e quase nenhum deles foi revisado e colocado em discussão a cada 5 anos como estabelece a lei. Será que foram construídos equivocadamente como meros documentos utópicos, longe de serem instrumentos factíveis de mudanças? Precisamos rever a função e o formato destes planos? Ou trazer uma responsabilidade de forma mais contundente aos gestores que assumem as cidades e nem sequer buscam conhecer os planos diretores de seu município?

Existe hoje, a Lei de Responsabilidade Fiscal, em que prefeitos (as) precisam observar as metas fiscais ou incorrem em improbidade administrativa. E se não observam as diretrizes e propostas definidas nos planos diretores? Não deveriam ser cobrados ou punidos, talvez, pois não honraram com o compromisso assumido anteriormente pela população com a sua cidade? Não devem responder pelo sucesso do atingimento das metas ali estabelecidas ou, pelo menos, providenciar uma repactuação de metas, junto à população?

É preciso não retroceder nestes ganhos sociais que foram conquistados com tanta dificuldade. O avanço da democracia depende do fortalecimento destes movimentos participativos, legitimados por lei e pela experiência exitosa do envolvimento da sociedade na construção dos planos diretores municipais nestes últimos anos. Cabe investigar o que é preciso fazer para que prossigamos neste caminho.

*Shirley Dantas é Arquiteta e Urbanista, Mestre em Desenvolvimento e Meio Ambiente, Doutoranda em Geografia, MBA em Liderança e Gestão Pública, do CLP – Centro de Liderança Pública, e atua na gestão pública há quase 20 anos.

Original da Gestão Pública Eficiente.